Terceirização, competitividade e inovação – Parte 2

Quando terceirizar a produção pode comprometer a capacidade de uma empresa de competir e inovar no seu mercado?

No primeiro artigo falamos sobre o papel da indústria para a competitividade e inovação nas empresas. O falso entendimento de que a indústria é uma atividade pouco agregadora de valor, quando comparada com design ou P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), faz muitas empresas optarem pela terceirização das suas atividades fabris, motivadas principalmente, por oportunidades de redução de custos.

O primeiro artigo elucida como uma decisão de terceirização da produção precisa ser bem pensada, sob pena de acarretar em perdas significativas de competitividade para a empresa, ou até mesmo para uma nação, quando essa permite que a produção seja realizada no exterior.

Mas claro, é importante ressaltar que nem toda operação industrial é relevante para a capacidade inovadora. Nesse artigo vamos avaliar quais são as características das operações industriais que realmente são estratégicas nesse aspecto.

O primeiro ponto a ser considerado é a modularidade, ou o grau em que as principais características do produto (design, especificações, etc.), quando alteradas, causam mudanças significativas no processo produtivo. O segundo ponto é a maturidade tecnológica do processo produtivo.

Três perguntas ajudam a balizar uma decisão de terceirização da produção:

Em relação à modularidade:

1.      As características físicas e técnicas do produto são facilmente descritas ou nem Machado de Assis poderia descrevê-las adequadamente em palavras?

2.      Mudanças nas características do produto impactam em mudanças consideráveis no processo produtivo e vice e versa?

Em relação à maturidade do tecnológica do processo produtivo:

3.      A tecnologia do processo de produção é madura ou existem oportunidades de melhoria desse processo que podem gerar ganhos de margem e/ou de qualidade?

Para ajudar na análise, os professores de Harvard, Gary Pisano e Willy Shih criaram um framework orientativo:

Vamos falar um pouco mais de cada quadrante, isso vai ajudar a classificar os produtos da sua empresa:

Pura inovação de produto:

Imagine um livro, não faz a menor diferença para a gráfica se o autor alterar o conteúdo. Mesmo mudando as principais características do texto, não há mudanças no processo produtivo. Esse é um extremo. Mas veja o caso dos eletrônicos e itens de informática sem grandes inovações: o processo produtivo é maduro e mudanças nas funcionalidades afetam pouco o processo produtivo. Exemplo: um notebook, ao alterar o processador, a memória ou mesmo o armazenamento, não gera mudanças drásticas no processo produtivo.

Pura inovação de processo:

Como mudanças nas características dos produtos não causam grandes mudanças no processo produtivo, a proximidade entre design e produção não é algo necessário, muito menos uma integração vertical. Mas como o processo produtivo é imaturo, a P&D relacionada a esse processo deve ser mantida próxima da produção, afinal, melhorias podem gerar aumentos significativos de margem e/ou qualidade dos produtos. Assim, é preciso ter muita cautela antes de terceirizar a produção. Os produtos que se encaixam nesse quadrante normalmente são inovações tecnológicas recentes, mas que os produtos apresentam pouca variabilidade e customização. Exemplo: semicondutores avançados, circuitos flexíveis de alta-densidade.

Inovação integrada ao processo:

Nesse quadrante, a tecnologia do processo produtivo está maturada e a característica principal dos produtos é que pequenas mudanças no processo produtivo podem alterar, de forma considerável, características e qualidade dos produtos.

A inovação nesses produtos é incremental e vem de pequenos ajustes no processo.

Para esses produtos, a capacidade de solucionar problemas para a produção é tão importante para a inovação quanto a habilidade de selecionar as características de um produto ou características de design.

Exemplos:

Vinho e cerveja artesanal: os pequenos ajustes no processo produtivo são essenciais para a qualidade do produto.

Confecção de moda: as características quase artesanais de produtos de confecção de moda exigem cuidados em relação a como o tecido é cortado ou como a costura é realizada, pois afetam o caimento da roupa. Cada público alvo (adulto, jovem, casual, etc.) tem seu apelo e pequenas alterações de caimento podem converter um produto inovador em um mico.

Os autores citam um produtor europeu de moda que trabalha apenas com fornecedores locais de tecido porque seus engenheiros e designers estão em frequente intercambio de informações sobre os materiais.

Para esses produtos, a proximidade entre design e produção é essencial e a integração vertical pode ser interessante. Terceirizar a produção, especialmente para locais distantes, pode minar fortemente a capacidade de inovar.

Inovação dirigida pelo processo:

Produtos inovadores que forçam as barreiras das ciências estão nesse quadrante. Aqui, a tecnologia do processo produtivo é imatura e pode definir se o produto é viável economicamente ou não, portanto, P&D em tecnologia do processo e produção precisam estar próximos. Da mesma forma, como os produtos são complexos e mudanças nas características dos produtos afetam o processo produtivo, é muito importante que o design esteja próximo da produção, e integração vertical é estratégico. Terceirizar aqui é jogar fora a oportunidade de inovação. Países e empresas precisam entender isso se quiserem se destacar no mercado.

O exemplo que os professores de Harvard trazem é o da Intel. Sabedores da importância da produção para inovação, a Intel não caiu na tentação de redução de custos de terceirizar o fornecimento de componentes dos seus chips, como vários dos seus concorrentes fizeram. Com isso, foi capaz de desenvolver e produzir de forma viável, componentes aderentes às novas tecnologias que o próprio P&D da Intel desenvolvia. Moral da história: os competidores se mantêm de 5 a 6 anos atrás da Intel na introdução de chips similares no mercado.

Para fechar, precisamos entender que, se um produto da sua empresa se encaixou em um dos 4 quadrantes do framework, isso não quer dizer que seus componentes estão situados no mesmo quadrante, como já foi mencionado, é preciso que a análise seja feita produto a produto, empresa a empresa. Uma análise organizacional completa requer muito critério e cuidado, a fim de suportar uma tomada de decisão assertiva, que é, afinal de contas, nosso objetivo.

Publicado inicialmente em 28/10/2018.